►领导者说：
无论是个人还是组织的发展，都有一个先决条件，那就是认识到阻力并不意味着达到了极限。陈旧的工作方法、错误的组织和人力资源管理方法不应成为捆住我们手脚的枷锁。
管理领域经常用到“潜力”一词。英文中有一个专门的表述—“高潜力”（High Potential），用来形容那些大有可为的人。但是，与潜力相比，我认为应该更重视绩效表现。尤其在管理领域，我更希望强调“高效能”（High Performance），而非“高潜力”。
迄今为止，我们还未能找到一种有效的方法，能像识别高绩效一样去识别高潜力。我们只能根据已往的表现去推测。与其依赖不确定的潜力，我们还不如关注那些已经取得成就的人，以及他们在工作过程中展现出的自身优势。因此，当需要招聘人才时，我们不应从“高潜力者”中，而应从“高效能者”中寻找合适的人选。因此，在管理良好的公司中，人们不依赖潜力，也不喜欢谈论潜力，因为他们知道，这样做有可能会唤起错误的期望和野心。在这样的公司里，长期（通常是终身）的归属，以及顺利完成日益庞大的任务是最为关键的。全球最大的食品公司——雀巢公司就是一个很好的例子，曾长期担任首席执行官兼董事会主席的赫尔穆特·毛赫尔在他多年的高层管理实践中就引入了这一原则。在工作中，他和所有的高层管理人员都始终在坚定地贯彻这一原则。除此之外，还有一点至关重要，关乎全局：天赋和潜力这两个词都聚焦于个体，仿佛获得成功的所有先决条件仅仅在个体身上就能够全部找到。然而，人们忽略了影响成果和成功的重要因素有两个：一个是拥有自身优势的个体；另一个是需要完成的具体任务。要注意的是，我们在这里讨论的不是“工作”或“职位”，而是“任务”，即英语中的“Assignment”。与职位不同，任务指的是，我们处于某个职位在未来一段时间内的重点工作内容。
我们需要的不是一份“高潜力者”清单，而是一份“高效能者”清单。如果你想带领员工做出业绩，为公司做出成绩，只有一个办法：发现员工的优势，并将这些优势与他们的任务相匹配。这并非易事。但是与改变个体相比，调整任务要容易得多。如果过分关注个体，我们就会很容易忘记影响成果和成功的第二要素，也就是任务。管理良好的公司会把关注的重点放在任务上，即使他们的雇员并非多领域的天才，而仅仅是普通人，也能帮助公司取得卓越的成就。
俗语说：“人之所能为者，他人皆必能行之。”但这个说法并不完全正确，我们必须对其稍加修改，改为“人之所能为者，他人亦必能行之”，你能完成的任务并非所有人都能够完成，我们需要区分个体能力的不同。这为我们的管理工作指明了方向，既可以带领员工和组织取得更突出的成就，同时也不会让他们承受过多的负担。要实现这一目标，依靠的不是常规的激励、奖赏、鼓励或空洞的赞扬，更非强求，而是借助更具有挑战性的工作，帮助员工学会如何利用新工具去完成工作任务，并借鉴他人成功的经验，证明我们能够突破局限，超越自我。正如人们不会被一成不变的幻灯片演示文稿所吸引一样，如果管理者只是口头上要求和鼓励员工，是不会有任何成效的。人们会通过自己信任的人来进行自我定位，这通常不是因为好感或共情，而是因为认可其成就。身为管理者，我们应告诉员工，我们不必接受自己所谓的局限性。但是要做到这一点，我们首先必须赢得员工的信任。大家之所以相信他，是因为他已经无数次证明了自己能够做到。一个人能做的，别人能做的……我能做到吗？无论是个人还是组织的发展，都有一个先决条件，那就是认识到阻力并不意味着达到了极限。陈旧的工作方法、错误的组织和人力资源管理方法不应成为捆住我们手脚的枷锁。通常情况下，大多数人都不会主动去寻找机会。只有少部分人会主动寻找机会并引导他人跟随自己的脚步。企业若想业绩长红，就需要这少部分人树立准则和标杆。
赞美是一种强大的力量。这一点不言自明，大众也高度认可。然而，在工作和生活中却也存在着过度赞美的现象。真正能给我们带来动力的赞美，应该是来自我们所敬重的人，并且应该是符合时宜、恰如其分的。因此，每时每刻都表达赞美并不合适。赞美可以是动力，但如果使用不当，也会失效。大部分人对于赞美都有着敏锐的嗅觉，从孩童时代就能意识到得到的赞扬是否恰当。他们知道，自己的业绩也许并不值得称赞，也清楚正常的工作表现并不需要得到特别的赞扬。不合时宜的赞扬往往被认为是带有操纵性和别有用心的，反而会引起不愉快。因此，我们应吝惜赞美之词，不轻易夸赞他人完成分内之事。大多数人并不期待别人对他们在劳动合同中所承诺的、有报酬的正常工作表现给予赞扬，也很少有人会因为没得到赞扬而不悦。当然，偶尔能听到鼓励的话也会让人感到开心。对于人们超出责任、义务所做出的贡献，尤其是对于卓越的成就，给予表扬是恰当且必要的。组织中确实有一些人需要经常得到赞扬，以弥补他们所缺乏的认同感。但这些人不能成为我们制定表扬标准的基准，相反，他们会成为每个组织都面临的严重问题。最终，他们会阻碍管理和绩效的提升，使工作氛围变得紧张，也会使组织无法公平地对待每一位员工。如果我们以这类员工的需求为衡量标准，那么“赞美”这种有效的激励工具将在最短的时间内失效，并最终导致组织的低幼化。
个人所能做的最重要的决定之一，就是在组织中找到自己的归属感，这样我们才能够积极探索并充分发挥自己的主观能动性。在一个组织中，如果我们感到自己没有被理解和需要，那么我们就应该选择果断地离开。如果老板无法帮助员工解决这一问题，那他就不能算是一个称职的管理者。或许有一天我们将不再拥有选择的余地，但我们只要还可以选择，就应该去那些可以促使我们超越自身极限的地方。想要取得卓越的成就，我们就必须时刻警醒自己，尽力在自己的优势领域大显身手，而不要奢望在自己的劣势领域中大有作为—虽然这在小概率情况下也是可能发生的。假如你恐高，就不要期待自己在登山界取得非凡的成就。我们在此强调的是“既有优势”，而不是那些尚待开发和培养的优势。之所以要强调这一点，是因为大多数人在一生中的大部分时间都在做背离这一原则的事情。他们总是试图发掘一些新的技能，而不是充分利用已有技能；他们努力消除自身的弱点，而不是持续充分发挥自身的优势。“善用既有优势”这一原则会对所有与人力资源管理相关的事务产生巨大影响。这不仅关系到某一个员工的个人发展，而且还会影响组织内其他员工的培养和管理，如人员选拔与培训、岗位设置与招聘、任务分配、绩效评估与潜力分析等。若我们遵循这一原则，就会产生非常理想的效果，大多数人都会取得良好的业绩，有些人甚至会获得卓越的成就。反之，若我们忽视这一原则，即便是无意的，也可能带来灾难性的后果。
我们所说的管理中的悲剧，很大程度上正是源于我们对这一原则的忽视和无知，其后果往往是无法弥补的。
尽管管理层经常谈论适应性和灵活性的话题，但是在大多数情况下，适应工作的责任都落在了员工的身上，他们更希望是员工而不是组织做出改变。若要对组织进行变革，使工作任务基于员工的优势进行部署，那么管理者变革的意愿就会大大降低。在这种情况下，管理者就倾向于采用教条的组织理论，比如试图让组织脱离人的因素。一般情况下，善用既有优势并非易事，但颇有成效。如果我们能够做好优势与任务的匹配，虽然不能获得100%的成效，但必定会带来两项成果：可能会取得突如其来的卓越业绩，而卓越的业绩在具有优势的领域（且只有在这些领域）才能实现；我们还会观察到，管理者不必再为激励员工的问题劳心费神。激励问题之所以能得到解决，原因在于：员工在自己擅长的领域内工作，根本不需要额外的激励，他自己就会干劲十足。
管理者一旦接受并采纳了“善用既有优势”的原则，许多顽固问题就会迎刃而解。反之，如果忽视这一原则，那么无论付出多少努力，问题都难以解决。不仅如此，由于这个原则为我们指明了方向，我们可以实现前所未有的高绩效。当我们深入探究如何实现卓越绩效的时候，我们可以发现有两点很重要：第一，精准识别优势；第二，完全的专注。我们若想有所成就，就必须利用优势；若想要充分发挥优势，就必须坦然面对自身的诸多弱点，而且这些弱点往往是显而易见的。我们需要想办法弥补这些弱点，但这并不意味着要消除它们。我们要做的是，让这些弱点变得无足轻重、无关紧要，这也正是组织工作的目的。无论一个组织具备什么职能，其首要的职能之一就是充分利用优势，同时削弱劣势的影响。这一原则对组织中的团队也同样适用。我举一个例子加以说明。如果组织对待弱点的态度（也可以是组织文化）表现为管理者对员工这样的评价：“穆勒先生是一名优秀的机械设计师，但很难相处，不善于与人合作，没有团队精神，没有进取心……我们应该让他走。”那么，这个管理者就犯了一个原则性的错误，背离了正确的管理理念。这句评价应该倒过来说：“穆勒先生？的确，他是一个难以相处的人，不善于与人合作，没有团队精神，也没有进取心……但他确实是一名不可多得的机械设计师。作为他的上司，我的任务就是让他专注于自己的设计工作。假如他很难融入周围的环境，那么我可以来帮助他解决这方面的问题。我们之所以聘用穆勒先生，不是因为他讨人喜欢、易于相处，而是因为他的设计可以让我们领先竞争对手三年。”
管理者首先要做的就是管理，帮助组织取得业绩、实现目标才是管理的第一要务。
这也是组织为什么需要管理者，并高薪聘请他们的重要原因。
