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在单位时间效益核算中，最重要的是构成阿米巴的全体人员对自己的阿米巴的情况随时随地都能了如指掌。因此，每天的会计处理必须“正确、明确、迅速”。发生的事，立即作为阿米巴的收益或费用来认识，这同时也是实践“一一对应”原则。

生产实绩、出货实绩，阿米巴每天要掌握每一项内容以及实绩总额，这是理所当然的。同时由第二天早上的销售额生产日报来验证。还有资材费用和其他所支付的费用，各阿米巴也要随时掌握，并由第二天早上配发的费用日报等计算机资料来验证。

这样做的结果，各个阿米巴不仅可以在宏观上把握整体的情况，即由数字归纳的经营实况；同时又可以在微观上理解构成数字的每一项具体细节。

另外，在阿米巴经营中，各阿米巴可以在自己职责范围内管理所有的收益和费用。例如某阿米巴卖掉贵金属屑，当然要作为该阿米巴的收益处理。会计上卖掉机械设备的收入作为特别收益通常不包括在经常收益之内，但是这部分收益也计入处理该设备的阿米巴的收益之内。同样，报废或处理机械设备所产生的特别损失也有相应的阿米巴来承担。所有的收益、费用都在某个确定的部门的职责范围内发生，所以构筑管理体系时就要明确有关事情发生时该由哪个部门管辖。

从这个意义上说，不能有下述情况发生：发生的费用由哪个阿米巴承担不清楚；突然有来历不明的费用要求某阿米巴支付。因为这违反了“阿米巴自己负责、自主经营”的阿米巴经营原则。为此，财务人员不可仅从“会计的判断”角度随意决定负担费用的部门和会计科目，管理体系要让阿米巴责任人能按规则由自己判断如何管理费用。

这样，在阿米巴经营中，基本上各阿米巴可以直接管理、自行负责的费用都反映到了阿米巴的核算上。比如工场等支撑阿米巴经营时必然发生的间接费。具体说，直接向阿米巴提供服务的工场和事务所的总务、人事、资材、财务等间接部门的费用，作为“公共费用”，以阿米巴可以接受的方法分担。这样做的结果，间接部门的人员就知道自己要靠阿米巴的收益来支持，因此必须努力节约经费、更有效地为阿米巴提供服务。

另一方面，总公司的总务、人事、资材、财务等管理部门的费用不让阿米巴分摊。总公司管理部门通过其业务管辖下的工场、事业所的间接部门向各阿米巴提供服务。但与工场、事业所的阿米巴日常并不接触。因为总公司不对阿米巴产生直接影响，所以其费用不让阿米巴分担。一般在把事业部门作为独立核算单位做损益表时，大多是把总公司的费用作为“一般管理费”让事业部负担。但在单位时间核算制度中，为了充分尊重阿米巴作为经营主体的地位，就不按一般会计常识做，与阿米巴没有直接关系的总公司费用不让阿米巴负担。

并且，总公司管理部门实际发生的费用，在每月召开的公司全体会议上，由各部门与其预算相对比，做出报告，各个部门严加管理。这些费用计入总公司部门这一科目之内。现在京瓷的总公司管理部门的经费以及全公司的战略费用等都由总公司部门的收入，即资金运用收益来提供。

如上所述，阿米巴经营的费用负担处理得非常严，绝不允许发生“糊涂账、笼统账”和把多种费用合在一起计算的情况。

实际上，在京瓷内部各个部门，每天的所有费用都被严格确认，不管数目多小，自己部门不该负担的费用，用“经费移动”的方式转记到实际应该负担或分担的部门。这种“经费移动”不仅在同一工场内而且在全公司内进行，因而事务处理的工作量会增加。但是，只有公正公平地处理所有的事务，才能维持阿米巴的道德和活力。从这个意义上讲，这样的处理工作是不可缺少的。

一般认为“管理会计”做出的报告，和“财务会计”做出的报告——对外的结算报告——性质不同，相互独立。然而，既然两者都是为了正确认识企业经营的实态，两者的报告内容必须具有整合性。事实上，在京瓷，作为“管理会计”的“单位时间效益核算”与对外公布的“结算表”保持了明确的整合性。因此，各阿米巴对自己的业绩与公司整体业绩的直接关联性认识得很清楚。每年年初，社长发表的“经营方针”中，都会把作为“结算基础”的公司整体业绩目标同各事业部作为“单位时间效益核算基础”的业绩目标紧密地连在一起。