本文摘自《商业的本质》“团队篇” 第十章“天才、流浪汉与小偷”——题目所指的是企业中的三类特立独行的员工：在这章中，杰克·韦尔奇提供了一个管理这三类员工的思维框架。我们摘选了其中两部分：
- 如何应对第三类员工——充满负能量的员工；
- 如何克服管理者（所有职场人士都会面临的）内心的障碍——恐惧。
摘自 | 《商业的本质》（中信出版社，2016年4月版）第十章 天才、流浪汉与小偷有些员工的确会从你的公司里“偷”东西，但正如我们之前所说的那样，这类员工是少之又少，而且我们也指出过，管理这类员工的方法是直截了当的：大声地、严厉地、公开地斥责他们，然后将其扫地出门。相比之下，有些员工可能会“偷”你的时间和精力。这类充满负能量的员工具有典型性，且应对起来是最难的。这些团队成员的业绩表现长期处于公司最底端的10%。顾名思义，差异化考核要求领导者不必在这类员工身上花费太多精力，只需要帮助他们缓解向另一份工作过渡的压力就足够了。毕竟，领导者应该用其大部分精力去拥抱和支持前20%的明星员工，为他们加油喝彩，或者为中间70%的员工提供建议和培训。大部分领导者都发现他们用大量的精力去参加一些没有意义的会议，或者谈论一些业绩不佳的员工，以至于严重影响了自己的工作效率。
比如，“里克又没有制作好表格，害得萨莉必须熬一整夜，才能为客户制作出来。我们该怎么办呢？”
比如，“克莱尔又错过了一个最后期限，但我不想逼她，因为她说她患上了偏头痛。”
再比如，“拉尔夫不断开一些跟破产有关的笑话，降低了每个人的士气。谁能让他闭嘴呢？”
影响工作效率的不仅仅是这些无谓的对话。最浪费精力的事情就是打消一些员工的疑虑和借口，让他们鼓起工作的勇气。如果从外人的角度来看，应对业绩不佳的员工的方案是很简单的，即他们需要挪位让贤。然而，稍微认真思考一下就不难发现，很多公司不会解聘业绩不佳的员工，因为它们担心员工对被解聘一事做出过激的反应。通常，解聘一个非常熟悉的员工也会让领导者们感到内疚，或者后悔之前没有及时给出坦率的反馈，以至于耽误了这名员工改善自我的机会。因此，他们磨磨蹭蹭，犹豫不决。他们与人力资源来回商量，晚上辗转反侧。我们有一个朋友在一个家族房地产开发公司任首席执行官，该公司大概拥有300名员工。他告诉我们说他用了整个夏天，绞尽脑汁去解雇一个名叫哈利的人。哈利为该公司效力了40年，并被任命为多个特殊项目的负责人。许多人认为他是公司的“灵魂”，但他只是在公司工作过很长一段时间而已。他喜欢与他的同事分享公司在早期发展阶段英勇的创业故事，当时只有哈利自己和现任首席执行官（即我们那位朋友）的父亲一起在地下室工作。但我们这位首席执行官朋友及其团队都知道这个人在长达10年的时间里都没有出色地完成过他的工作。这位朋友对我们说：“为了讨论哈利的事情，我们董事会不知道开了多少次会议，我根本说不清。我们担心一旦将这个消息告诉他，他会做出过激反应，也担心公司其他人会做出负面反应。我们讨论了一遍又一遍，任何人都无法面对我们必须要做的事情。这事让我们陷入了瘫痪状态。”最后，经过一个下午的拖延之后，这位首席执行官执行官把哈利叫到办公室，要求他在圣诞节前退休，说会为他举行一个盛大的送别宴会并赠予一笔慷慨的退休金，还承诺公司的大门永远向他敞开。令这位首席执行官无比惊喜的是，哈利本人并不感到惊讶，反而很感激公司为他安排了这次优雅的退出。更令他惊讶的是公司其他人的反应绝不亚于欢乐的庆祝。是的，人们喜欢哈利。他们欣赏他对公司的贡献，但每个人心里都有数——哈利早就应该离开了。这位朋友告诉我们说：“我无法相信哈利的情况让我这么心烦意乱，让我承受了巨大的压力。他走了以后，好像我有大量的空闲时间去关注公司业务了，我真的希望5年前就把这事做了。”你可能觉得这个故事有点熟悉，这也是我们给你的建议。作为领导者，你最宝贵的资源就是你的精力，所以，把你的精力放在关心那些顶尖的人才，关心那些有潜力加入你团队的人身上吧。对于那些总是制造矛盾的人，我们也建议你这么做。你知道我们说的是哪一类人。
几乎每一个人说的每一件事情，他们都会提出反对意见，似乎他们的工作就是提反对意见，似乎这就是他们性格的一部分。
有时候，这些人是非常有用的，因为他们敢于挑战现状，挑战群体思维，而且很多时候他们表现得很好。事实上，他们认为自己的表现非常优异，认为自己太有价值了，公司不能解聘他们。然而，这样的员工往往容易“偷走”他人大量的时间和精力，不仅领导者深受其害，其他每一位员工也会深受其害，因为大家会花费大量的时间去讨论这类人提出的反对意见或者评论。作为一位领导者，你一定不能让这种情况发生。有些质疑是好的，但一旦推迟会议进程，每个团队成员都会受到影响。如果总是某一个人提出反对意见，那么你就该和这个人说“再见”了。如果团队里有这么一个总是制造矛盾的成员，那么你很难做好平衡工作，很难成为一个优秀的领导者，你会深受其害。最后，我们来探讨一下职场人士不愿承认的问题——“恐惧”。
人们曾经认为一份工作就是可以依赖终生的铁饭碗，公司和行业也会因为某个优势确保自己的未来无忧无虑，但现在这种日子早就一去不复返了。我们看到很多人，甚至一些才华横溢的人，都失业了。我们见证了某些公司在短短几个月的时间里走向破产，甚至整个行业都走向了崩溃。在全球竞争日趋加剧和经济长期停滞的新环境下，所有人都会存在这样或那样的担心。作为一个领导者，好好应对这一现状是你的分内之事。你要和员工探讨一下他们在担心什么，告诉他们真正需要担心什么以及哪些担心只是受谣言或猜测的误导，因为如果你不这样做，我们可以向你保证，他们的想象力将导致他们浪费大量的精力，最后却几乎看不到什么工作效果。我们认识一个区域零售经理，姑且将他称之为詹姆斯。6年来，詹姆斯每年都能带领他的团队推动零售额实现近10%的增长，他的职业生涯也一帆风顺。但后来，詹姆斯的上司，即一位女总经理，被一家竞争对手挖走了。这个竞争对手是一家快速增长的在线零售商。这位总经理跳槽之后的第一个举动是什么呢？就是给詹姆斯打电话，让他加入她的团队。詹姆斯回忆说：“她说的话一针见血，她告诉我说我们公司再过几个月就会支撑不下去了，因为她在跳槽之前听到她的上司们这么说。她说正是由于这个原因，她才跳槽的。她怀疑我们整个行业都遇到了麻烦，因为我们主要做实体店，而我们的客户越来越多地转向在线购物，不过我们当时正在努力进军那个领域。”连续好几天，詹姆斯都无法静下心去工作，他不停地想：公司真的接近崩溃了吗？如果是这样，为什么首席执行官没有谈论过？他知道这个行业发展缓慢，甚至陷入了长期停滞，但他的所见所闻使他相信这个行业终将反弹。詹姆斯开始与他的同事们讲起他的担忧。这是自然的反应，但这种担心就像瘟疫一样蔓延开了。很快，每当几个员工在一起聊天，这个话题总会被提起。公司遇到了麻烦？快要裁员了吗？詹姆斯的担心是由一个别有用心的人造成的，这个人就是他的老上司，这位老上司的目的是挖走詹姆斯。事实上，新闻报道、分析师、竞争对手等因素都会造成这种担心，不过这并不要紧，管理者需要采取的应对举措是相同的。事实上，即便员工不知道这些信息，也未必会集中精力地工作。在工作问题上，无知未必是福。如果员工对一切问题都无知，就会陷入长期的恐惧，不利于提高工作效率。（The only thing we have to fear is fear itself —nameless, unreasoning, unjustified terror, which paralyzes needed efforts to convert retreat intoadvance.——1933年3月4日富兰克林·罗斯福就任美国总统之时的就职演说）这句话是很正确的。作为一位领导者，你的工作职责就是消灭恐惧，无论经营环境好坏，都要不断地探求真实的情况。我们探讨的这类员工是令你浪费时间和精力的人或因素，有些是显而易见的（比如业绩不佳者），有些则不那么明显（比如总是制造矛盾的人和员工对于不确定性因素的担心）。你可以选择一系列策略和技巧加以应对。对于浪费时间和精力的员工，则要用坦诚和勇气坚决回击。这些做法有助于推动你探求公司的真实情况，建立与员工之间的信任，这是显而易见的。要不断地探求真实，不懈地建立互信。最终，无论你管理的是什么类型的人，都无关紧要，不是吗？无论是天才式员工还是普通员工，无论是在家工作还是坐办公室，无论是散布恐惧者还是缓解恐惧者，都需要一个知道如何提高凝聚力、打造卓越团队的领导者。
注：结尾部分文字有少量删减，完整内容请阅读原书，版权归属中信出版社。
