我认为，为了让事业具备可持续性，为了保证员工长期稳定的就业，还是应该在公司内部建立能够孕育附加值的制造工场，应该鼓励通过流汗去制造产品。
——稻盛和夫
在单位时间核算制度中，大家往往把目光盯在反映核算状况的指标——“单位时间附加值”上。但并非只要“单位时间附加值”高了，经营就顺畅，就万事大吉了。
例如，看某个制造阿米巴的核算表，虽然“单位时间附加值”提升了，但从某月起，用结算销售额(即附加价值)除以总生产，即结算销售额比率却大幅走低。
这是因为制造阿米巴经常将大部分工序外发给别的公司，外发部分的外发加工费增加，结算销售额相应减少。而员工的劳动时间更是大幅度减少，结果导致“单位时间附加值”增加。
在这种情况下，如果只看“单位时间附加值”，会觉得这是一个优秀的阿米巴，但实际的经营状况却并非如此。即使“单位时间附加值”好看，但代表附加价值的结算销售额的绝对额却减少了，就说明该阿米巴对公司的贡献降低了。结算销售额对总生产的比率低，就意味着该事业创造附加值的能力弱，确保员工就业的能力也不高。
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因此，从确保员工长期就业的角度思考，不仅要提高“单位时间附加值”，还必须提高“结算销售额比率”。领导人必须将此铭记于心。不单是看着“单位时间附加值”来经营事业，而且还要从结算销售额比率等多个角度出发，正确分析自己部门的经营状况。
我在创业后不久曾经考虑过，由很少的智商很高的聪明人来组织一家公司，利用这些人的智慧和技术开发产品，生产则委托给别的公司，然后销售，这样就可以赚大钱。事实上也存在着按这种想法组建的公司。名义上是生产厂家，却只专注于技术开发和产品开发，只做设计和销售，制造则采用电子机器代工企业方式委托给外发企业。
然而，这种做法虽然能取得一时的成功，但因为不能积蓄作为制造业命根的产品制作的核心技术，所以经常会出现质量等方面的问题，很难取得长期持续的成功。我认为，为了让事业具备可持续性，为了保证员工长期稳定的就业，还是应该在公司内部建立能够孕育附加值的制造工场，应该鼓励通过流汗去制造产品。
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在阿米巴经营中，虽然可以通过增加外发，减少本部门的员工，提高“单位时间附加值”，但这么做无法让事业持续发展。经营企业应该有长期的观点，就制造业而言，就是要在自己公司内部积蓄重要的技术，通过不间断的钻研创新来提升附加价值。
在制造业的阿米巴经营中，产品制造的基础是技术，为了在公司内部积累所有的技术，就要尽量不使用外发，应该在公司内部建立附加值高的、连续性的生产流水线。
