口 述：宁向东 清华大学经管学院教授、《宁向东讲公司治理》作者
采 访：君莫笑
来 源：笔记侠（ID：Notesman）
宁向东
一、如何理解公司治理？
1. 为什么是“共生的智慧”？
对一家公司的发展来说，无非是做好两件事：
1）“把蛋糕（业务）做大”；
2）“把蛋糕（收益）分好”。
所以，如果一个企业的机制是“蛋糕都做不大”，还想去解决所谓的利益冲突问题，就是在舍本逐末。
于是，机制设计的首要目的是如何“做大蛋糕”。
那么，在这个前提下，如何去思考分好蛋糕的问题呢？
首先，商业社会的核心在于各种资源的合作与利益的共荣共生。
企业本身是一系列资源的集合：股东（合伙人）提供资本，管理者提供智力（管理能力），员工提供（智力或体力）劳动......每个人提供了资源，自然都会有相应的利益诉求，而治理的目标就是要平衡好这些利益诉求。
因此，我称公司治理是“共生的智慧”——要做大蛋糕，同时兼顾分好蛋糕的问题。
共生意味着，所有利益相关人能够在动态的商业活动中形成平衡发展，利益契合。
通过合理的利益结构，享受增量带来的红利，让强者更强。同时，将不适合的人剥离组织，体面离场，让“弱者”获得尊严。
总之，好的公司治理，就是让想干事情的人把事情干成，让不认同或者干不了的人，适时的、恰当的离开。
2. 思考治理问题，该从哪里下手？
首先，我们要搞清楚公司治理的基本逻辑是什么？
前面讲到，企业既是一系列的资源集合，同时也是一系列利益诉求的集合。
作为人，肯定存在自利性。因此，我们对资源价值的评估肯定会存在差异。
比如，就算是身处同一个岗位，贡献相同的“资源（劳动、资本、能力）”，大家都有可能用不同的“眼光”衡量自己贡献的资源的价值。
特别是越往公司高层“走”，涉及到战略制定能力、组织管理能力等因素，价值会更加难以衡量。
因此，在设置公司治理机制前，要想明白基本的商业模式，从而对“资源价值”有比较清晰的认识。
因为各种资源虽然对企业都很重要，但在不同的商业模式下，它们的重要性是不一样的。
也就是说，不同的商业模式会使相同的资源形成不同的利益结构。而利益结构决定了冲突的性质和大小，客观上也决定了潜在的解决办法。
对此，我们需要利用好两大思维：布局思维和博弈思维。
3. 布局思维
在我看来，设计出好的公司治理机制，就是布局——布一个整合企业内各种主要资源的局，平衡各方利益诉求。
布局不是做圈套，而是一种处事的方法和能力。
这不仅包括某一个时点，比如说创办公司这个时点的商业模式，还应该对商业模式的后续变化有个预判。
比如，亚马逊创立之初，贝佐斯就确立了亚马逊商业模式的三个基本原则：客户至上、创造性员工和坚守长期主义——形成了后来的“飞轮效应”。
贝佐斯知道，驱动“亚马逊飞轮”高速运转的最重要资源，是员工（包括第三方供应商），而不是钱。他说，设定高门槛，找到优秀的人，是我们未来成功的不二法门。
所以，布局思维的本质也可以概括为“大局观、预见性”。
4. 博弈思维
除了布局思维，我们还需要一些博弈思维。
治理结构除了需要看大局，还要懂得预设“局”中可能出现的各种情况，做好“见招拆招”的准备。
不管是商业模式的设计、企业战略的选择、各种资源关系的建立，还是安排利益结构或治理结构等，都需要使用博弈思维。
我希望企业家骨子里面多一些“算计”：考虑一下不同的人的资源能力是什么样的？ta能贡献多少？ta所贡献的资源到什么时候就不够了、不行了？
那么，可能有的企业家会说：够不够，我都认了，我就是能力不足，看不清楚资源。
我觉得这是不“正确”的，作为企业家，要看得远一点，深一点。
我个人的看法是，在什么场合、时间，话该讲到什么程度，该交待什么事情，该给多大的利益，该放多大的权力，企业的主导者对此必须要有拿捏的能力。
有的企业家算路特别深，一开始就可能想清楚了自己要干什么事，也大致清楚如何能过够做成，然后需要用什么样的人......
这个时候，他就可以通过自己的判断力和掌控力将治理机制搭建起来，建立起以自己为主导者，其他人为参与者的分工结构，就可以把企业带得比较远、比较久。
当然，还有一种人，对于公司未来很模糊，就是这件事可以干，然后找了一群兄弟“揭竿而起”。
这就有很大的随意性，对于结果的把控也比较难。有博弈思维，考虑大局，就是要多问自己几个为什么？
比如，华为的股东分为任正非（大约1%）和华为投资控股有限公司工会委员会（99%），每年，表现优异的华为员工会获得一定的华为的股票。这就是一个非常好的制度安排。
华为没有上市，意味着华为的“股票收益红利”始终是为“奋斗者”准备的，同时也避免了出现“宝万之争”中万科遇到的困境。它保证了优秀的企业主导者能够对企业做到“绝对的”控制，员工只是分享利润。
所以，我认为博弈思维应该是商业世界里的基本功。
最可怕是企业家根本没有博弈思维，带着大家蒙着头干。这类问题在中、小企业身上特别突出。
对此，我给大家补充几个重要的数字：
好的制度更容易让人的能力得到最大的发挥，如哈耶克所说：一种坏的制度会使好人做坏事，而一种好的制度会使坏人也做好事。
但是，制度之外，我更相信人。
二、企业的成功，在于企业家精神
虽然制度能够平衡并有效地利用资源，但是，资源价值总是在因时而变，因趋而变。
所以，我们更应该找到一种经久不变、永远重要的资源，而这种资源，我认为是企业家精神。
约瑟夫·熊彼特提出：一种新的发明，只有当它被引入经济之中，才成为创新，而把新发明引入经济之中，不仅需要有眼光，有胆量，敢于冒风险，而且要有组织能力。而这样的人才是创新者，才是企业家。
企业的成功，本质上是企业家精神的成功。
具有企业精神的人，往往有以下三个特点：
我向大家介绍一下克里斯坦森教授（《创新者的窘境》作者，2020年去世）的创新型企业家模型，大家可以更进一步感受真正拥有企业家精神的人，与普通管理者的区别：
1. 他们更愿意对一些如何能够改变现状的问题提问
典型的管理者也会不断提问，但他们的问题更多的是关于在现状的框架内如何更好地达到既定目标，怎样使现有流程运行得更有效率，而不是去改变现状。
2. 在提问之后，企业家通常会满脑子问题，然后带着这些问题广泛地观察
他们观察的对象往往是那些新出现的现象和情况，他们更愿意观察消费者，特别是终端用户，通过观察深化自己对已有问题的思考和理解，然后再逐渐纳入行动。
3. 观察之后，是试验
成功的企业家非常善于在观察之后，打破常规地进行尝试，然后一步一步迭代完善。
4. 企业家更愿意和不同领域、不同背景的人交谈，以便获取广泛的信息
克里斯坦森等人发现，在以上4个企业家的行为特质中，提问和建构网络这两种行为特质，固然是引导企业成功的重要影响因素，但善于观察和果断试验，才是让企业家真正获得成功的显著影响因素。
此外，想要将“蛋糕做大”，创造更多的增量，来满足所有利益相关者，光靠精神还不够。企业家的能力也至关重要，它们是企业家精神的外化。
三、能成事的企业家，有什么能力？
我认识一位校友，是做创投的，一天能见十几位创业者，我问他：你每天要见这么多创业者，你做决策的依据是什么？
他说：凭感觉，看老大.....企业发展，说到底就是拼团队，而团队往往是围绕一个核心人物转的。核心人物能力突出，那么这件事情在很大概率上就能成；如果核心任务人物能力一般，或者很差，基本就完蛋了。
他的观点和我的类似，也就是说，企业发展很大程度上依赖于主导者的个人能力。
不管是国内，还是国外企业，仔细观察的话，我们会发现，企业在很大程度上就是创始人（主导者）的意志体现与认知映射。
企业的战略、组织、执行，最终都会映射主导者身上，主导者能力不足，往往就会将企业带偏，最终走向灭亡。
我认为，一个好的主导者，往往具有以下几项能力。
1. 看方向
当前，商业环境几乎是瞬息万变的，面对变化，靠的就是企业家判断趋势，找对方向的能力。
作为企业家，首要责任就是保证企业发展的大方向正确。如果大方向错了，做得越努力，就会输得越惨。
诺基亚CEO曾经说过：我们并没有做错什么，但是不知道为什么，我们输了。其实，还是没有看准方向。
哪怕小方向跑偏了一点，但大方向没有错，依然可以快速纠错，重新回归到正确的跑道。
任正非说，方向要大致正确，组织要充满活力。也是这个意思。
比如，数字化已成为趋势，如果企业家没有意识，很可能就会被“数字化转型的火箭”给落下。
2. 定模式
如果说商业模式是企业的利益分配结构的起点，那么，它同时也是客户价值和企业价值创造的起点。
做企业，生存才是第一要务。如何为客户创造价值，进而为企业带来价值，是企业家应当思考的重点。
作为企业家，在明确方向之后（切入哪些行业或产业），就需要创造商业模式，使你能够战胜妄图与你竞争目标市场的人。
这时候，战略取舍能力就特别重要——选择合适自己的客户，对不合适的客户说不。
这就需要企业家能够想清楚：你为谁提供价值？你与客户的关系如何？通过什么样的渠道触达客户？你的核心竞争力是什么？成本结构又如何？
锚定核心资源和客户，进而敲定商业模式。
3. 搭班子
组织的目的是激发群体智慧，一起完成更复杂、更艰巨的事业。
身处专业化分工越来越细致的社会，就算领导者实力超群，依然需要花时间做好团队建设。
人才搭建不是找一堆牛人来，然后让他们组个队，一起干事情这么简单。
有位企业家在研讨会上说，搭班子不能光选顺风球高手，还要配上那些“勒紧过裤腰带，经历过苦日子”的逆风球高手。
也就是说，企业家要对人才进行有针对性的筛选。未来组织越来越强调团队智慧，所以在搭班子时，需要领导者综合考虑各个岗位的人才素质与岗位匹配情况。
这时候，就需要领导者有超强的识人用人能力，你一定要知道自己想要什么样的人，制定标准，再拿着你的尺子去找那些人。
4. 做产品
最后，就是做产品的能力。
对于企业家，特别是中、小企业家来说，企业创立初期，最大的难关，就是产品关。
产品的特点是什么？你和竞争对手比较有什么独特的优势？你是为客户创造了价值还是方便了客户，还是提高了效率？产品核心的壁垒在哪里？
这些企业家都要搞清楚。事实上，对于企业家来说，你自己才应该是最大的产品经理。
马化腾、王兴、张一鸣、雷军等众多知名企业创始人，都强调过自己作为产品经理的角色。
但是，很多企业家，特别是初创型的企业家，不愿意到客户那里去，因为客户总会提问题。于是，很多创始人就愿意待在实验室，觉得搞技术更快乐。
事实上，产品出来后，你就必须去客户那里，你可以不做销售，你可以有其他销售员，你必须知道客户在想什么？客户在关心什么？
懂得做产品，本质在于培养你的深度思考能力以及超常的同理心，这两点不仅仅是为了做好产品，更重要的是，这些能力对于领导者本身的自我修炼也十分必要。
四、给中小企业家的建议
1. 不同时期，关注点不同
对中小企业来说，特别是创业型企业，治理问题不是一个常规动作，而是一个特殊时期的特殊安排。
创业型公司，企业内部的很多关系都没成型，主要问题还是在出资人和创始人之间，因为可能涉及融资。
小型公司的核心问题，是稳定发展，发展是第一要务。通过一个好的主导者，对公司有足够的控制权，他选择恰当的战略，并且能够有效地执行战略，企业就可能做起来。
中型公司的核心问题，可能涉及到上市。最重要的除了管理上继续保持稳定发展外，可能要解决的是重要股东之间的冲突，能否激励所有员工，不管是中高层，还是基层。
大型公司核心的问题在于，公司是不是能够建立一个有效的主导者激励机制，让这家公司的主导者的企业家精神能够有效的产生并且得到维护，或是具备企业家精神和相应能力的人能够涌现，甚至顺利上位。
这些，都要根据企业所处的阶段，所面对的市场环境，商业模式发展情况等相应调整治理制度。
2. 公司治理，并非万能
但是，好的公司治理就意味着企业不会出现任何问题、长盛不衰吗？
指望一个有效的治理结构，去保证公司不死，我个人觉得这是不现实的，尽管这是所有相关利益者的愿望，但现实世界并非如此。
打个比方，公司就像人，公司治理就像医生。
身体素质不同的人，比如，一个先天有缺陷的人出生了。他的预期寿命可能只有20年，医生能够让他多活5年，这就是胜利。
但你指望一个只能活20岁的人，活到100岁，一般情况下，这是不现实的。
公司治理是为了能够让公司在商业世界“活得相对更久、更健康”，但公司是不可能不死的，公司走向瓦解，如同人走向死亡一样，是商业的自然规律。
公司治理并不能保证企业“长生不死”，只能“延缓衰老”。更何况，不少企业是企业家“作”死的，企业家个人意志强于制度，甚至频繁破坏制度。
3. 要悟道，别光顾着术
最后，我还是想讲一些“无用之用”的东西。
当下，对于中国的中、小企业家来说，我觉得最关键的一点，还是要增加智慧。
中国企业在经营的“术”的层面上是做得很优秀的，相反，企业家在“道”的层面上悟得太少。
当然，这可能和我们的民族性有关联——不善于独立思考，导致大部分企业家的思考水平是比较浅的。
因此，他们是十分“乐意”去学大的公司、成功的公司的经营管理模式。比如，今天学华为，明天学谷歌。
但是，不管学的是谁，在我看来，都是白费功夫，竹篮打水罢了。
本质上是由于基因存在缺陷，只靠模仿，无异于“东施效颦”。公司的成长，和人的成长是一样的，一定要自己去经历。
所有的路，都是自己蹚出来，走出来的。
你可以模仿另一个人，可以吸取他的教训，然后避过一些坑，但你没有办法成为那个人。
我之所以强调“悟道”，就在于“悟”的目标不在于结果，而在于“个人”用“心”在悟的过程中，获得一些体会、一些“道”。
而这些“道”能够让你在今后面对相似的问题时，就会了然于胸，能无招胜有招。
比如，华为在2007-2008年学习IBM的流程再造，后来又花了很多时间去强化财务系统等等。当时，真的是亦步亦趋，认认真真。
难点在哪？
难在如何认真静心去学，难在坚定信念去执行、优化。喊个口号很容易，做动作也很容易，但是把它坚持下来，很难，因为反人性，需要无比坚定的信念。
你能够认准一件事情，你信它是对的，是站在企业战略层面，从上至下想清楚的，然后自始至终不断地执行、反思、修正。
这就是一种智慧，和你拍个脑袋，跟风去学，完全是两码事。
古语道，君子不立于危墙之下。
希望我所说的，可以对创业企业，中、小型企业的股东和管理者，以及大型企业和上市公司从事公司治理相关工作的人士，甚至是对公司治理有兴趣的朋友，有所启发。
