阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。其关键在于必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。
阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信（KDDI）。
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“阿米巴经营”的成功经验
从“阿米巴经营”的特点中，不难看出，其成功经验主要在于：
1.将“销售额最大化和成本最小化”作为原则和基础
这是整个“阿米巴经营”的出发点。要实现“销售额最大化”，在市场容量有限的情况下，就得和客户讨价还价，稻盛和夫认识到，企业在这方面无优势可言。“价格是由客户，也就是市场决定的。”
所以，追求“成本最小化”更为实际。“但成本却是我们自己可以控制的。竭尽全力降低成本，最终挤出来的就是利润。”基于这样的认识，“阿米巴经营”始终把“定价”作为整个经营的核心，把控制成本作为管理的重点。
2.以制造部门为利润来源，依靠制造现场的一线员工来实现成本控制
稻盛和夫认为，企业的利润是由制造部门产生的。既然如此，就应当让制造部门承担起实现“成本最小化”的责任，依靠身处现场的一线员工在生产作业中自觉地处处精打细算，主动控制成本。
要让这种责任在日益复杂庞大的制造部门真正落实，就必须缩小核算单位，否则，管理者只知道总成本，却不了解成本具体是怎么产生的，制造过程中到底哪个环节成本过高，想降低成本就无从下手。
而如果只依靠管理者去指导、督促制造部门降低成本，即使他能够及时了解现场情况，面对大堆问题层出的生产环节以及瞬息万变的市场价格，照样会分身乏术。所以，还必须将部分管理权力赋予生产一线的基层单位，使其成为员工主动控制成本的经营实体。
基于这样的思路，从1963年起，稻盛和夫对京瓷公司的制造部门进行了改造，将每一个能够独立完成业务的基层单位细分为相对独立的小团体，并要求它们对自己的成本和利润进行独立核算，这就是所谓“阿米巴”的由来。
3.采用简单明确的核算手段，使制造现场真正承担起控制成本的责任
“单位时间核算制度”是“阿米巴经营”的重要内容。为了让普通一线员工也能对核算结果一目了然，“单位时间核算制度”采用了很简单的计算公式，将市场价格的变动引入到制造部门“阿米巴”的核算中。只要产品降价，“阿米巴”的利润及单位时间附加价值就立刻减少，从而促使制造现场员工赶快想办法主动降低成本。
此外，销售部门作为制造部门与客户的中介，还要从生产金额中提取一定比例的营业佣金，作为收入，如果市场价格降低，而佣金比例不变，销售部门的利益也会受到影响。这就会使制造和销售两个部门主动沟通信息，共商对策。
4.对成本控制的“高标准”，确保了企业即使遭遇困境也不会亏损
与一般企业仅考虑直接的制造成本不同，京瓷的制造部门“阿米巴”在核算中还要将销售佣金扣除才有利润。这就促使其制造部门在平时就必须将成本降低到其他企业“标准成本”以下，否则利润就是0甚至负数。
这使企业在平时就获得了竞争优势，一旦遇到市场低迷，这种优势就更为明显。这意味着京瓷在平时就已经为在困境中生存做好了准备。所以，它能保持近50年从不亏损。
5.有效的“精细化管理”与持续、高频率的PDCA循环
“单位时间核算”使制造部门“阿米巴”的经营成果直接取决于成本的控制，促使每个一线员工都要会“算账”，而且，为了降低成本，账就得越算越细，所以，京瓷对核算项目内容，尤其是“费用”的规定极其精细，例如将“水电费”细化成了“水费”和“电费”。
这样做出的核算结果在员工看来，就像一位细心的家庭主妇的家务账，一家人每天花的每一分钱都能找到去处，既详细又易懂。这种强烈的“核算意识”无形中推动了“精细化管理”的实现。
京瓷公司的实践证明了“阿米巴经营”的价值。但也应该看到，这种管理模式要想成功运用，需要具备许多苛刻的条件，这就反映了它的局限性。
1.“阿米巴经营”对企业的基础管理水平要求很高
首先，要将高度复杂、环环相扣的企业制造部门划分为一个个能够独立核算的小团体，这本身就要求制造部门乃至整个企业的组织结构非常成熟，内部各单位要像一块块“积木”一样，随时可重新拆装而不影响整体运行，
同时，管理者也必须对企业的组织架构、制造过程了如指掌。其次，“阿米巴”一旦建立起来，就应该能够真正自主管理、互相配合，使上级管理者能集中精力整理、分析核算信息，随时掌握企业运行状况，而不是被层出不穷的业务指导与协调事务缠住手脚。这些都要求企业的基础管理要达到很高水平。
另外，“单位时间核算制度”要真正准确、及时反映基层“阿米巴”的实际情况，除了要对核算项目进行精细规定以外，稻盛和夫还专门制定了所谓“一一对应原则”、“现金本位原则”和“双重确认原则”。
虽然这些原则本身并不复杂，但要在企业内部大量小团体的运行中真正贯彻，就对会计管理及每一个相关单位乃至员工的核算意识、习惯提出了很高要求。
2.“阿米巴经营”的有效运行高度依赖正确的“经营哲学”和良好的企业文化
稻盛和夫在30岁左右的时候就基本形成了“完整的经营哲学体系”，它是包括“敬天爱人”、“作为人，何为正确”、“以心为本的经营”以及京瓷的“经营12条”等内容的一套复杂的体系，京瓷在数十年经营中让这套哲学在员工思想中扎下了根，形成了良好的企业文化氛围。这是“阿米巴经营”得以有效运行所不可或缺的。
比如，京瓷不采取用金钱笼络人心的薪酬制度，如果某阿米巴提高了“单位时间附加价值”也不会因此获得相应的高额薪水或奖金，取而代之的是得到伙伴们的赞赏和感谢，得到精神上的荣誉。如果没有正确的经营哲学和良好的企业文化，这是不可想象的。
3.在复杂组织中会降低管理效率
虽然“单位时间核算”是改善现场管理、控制成本的有效手段，但在企业规模不断扩大、经营日益复杂的情况下，以小团体为单位的“核算”本身也会带来成本的提高并影响管理效率。
从京瓷本身的发展历史看，以“阿米巴”为单位的“单位时间核算”在其由小变大的过程中，确实起到了有效控制成本、提高竞争力和克服外部环境困难的作用。
但是，随着企业规模的扩大以及经营范围的拓展，内部的“阿米巴”从几十个变成数百上千个，这种强调精细化和“日日反馈”的核算过程就会变得极其复杂繁琐，不仅会占用大量时间和资源，而且管理者要从堆积如山的核算数据中得出正确判断，也会变得日益困难，这都会导致成本的提高与决策效率和正确性降低。
值得注意的是，京瓷成为大企业后，虽然近50年无亏损，但其主要是得自于“稳健”，在日本大企业中它既不是规模最大的，也不是利润最高的。
而且，1995年在中国电信市场竞争中败给NTT,是稻盛和夫本人在经营生涯中最大的挫折，这恰恰就发生在京瓷和后来创办的KDDI成为世界级大企业之后。
4.“阿米巴经营”还称不上是真正成熟的经营模式
首先，这种经营模式对企业的基础管理水平、经营哲学、企业文化等提出了很高的要求，对于一家成长中的中小企业而言，组织的成熟与基础管理水平的提高是一个漫长艰苦的摸索、磨合过程，而经营哲学与企业文化的建设，不仅是长期的，而且是无法照搬的。
其次，在“阿米巴经营”的形成、运作、走向成功的全过程中，作为企业创办者和灵魂人物的稻盛和夫起到了不可替代的作用，而像他这样数十年坚持“六项精进”、直到晚年还通过出家为僧来磨练意志的企业家，显然是稀少的。
所以，学习“阿米巴经营”对于其他企业来说，不仅短期内难以见到实效，而且它的许多核心内容是根本无法模仿、移植的。
另外，“阿米巴”在实际中的正常运作，不是主要依靠成熟、稳定的规章制度，而是要靠管理者的“管理艺术”。
比如，各自独立核算的“阿米巴”如果对其产品内部定价产生异议，或几个需要互相协作的“阿米巴”之间产生矛盾，稻盛和夫认为“这时就需要统管两个阿米巴的负责人做出公平、正确的判断。”
对于这个负责人他要求“必须是能让阿米巴领导心悦诚服的，具备正确判断标准和高尚人格的人，而关键就是要真正掌握哲学思想。”就是说，对于这类不可避免的问题，应该主要靠管理者的“管理艺术方法”去解决。
由于“管理艺术”不像规章制度那样容易学习、移植，所以别的企业即使能在内部把一个个小团体建立起来，也很难让它们像京瓷那样顺利运行。
